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El Sector Spa en la actualidad: Critica y Oportunidad

Blog CESAE
20 de Septiembre de 2012

Nos gusta conocer de primera mano la opinión de nuestros alumnos de CESAE, adjunto os hacemos llegar un nuevo Post de una de nuestras alumnas del Programa Superior en Dirección y Gestion Wellness&Spa, esperamos que os guste.

Entiendo que redactar un artículo de opinión debería pasar necesariamente por matizar el perfil profesional de quien opina, una especie de justificado con criterio de las reflexiones que proyecta e incentiva. Así que empezaré con el matiz de que no soy experta en el sector.

Mi opinión la redacta, por tanto, mi perfil de cliente-usuaria de este tipo de instalaciones en la última década, junto con una observación minuciosa – desde una ventana jurídico/hotelera, dada mi experiencia en la abogacía de los negocios – de sus estándares, reputación y costumbres de gestión, sólo comparable a mi creciente interés por las necesidades de Wellness en las sociedades actuales.

A poco que te asomas al sector en la actualidad – no sin olvidar con cierta ironía que estamos en “tiempos de crisis”, tras una burbuja de bonanza – descubres cierta opinión generalizada “de desgaste” entre la población empresarial que desalienta, no sin cierta razón, al más vil de los inversores: costes de mantenimiento demasiados altos en un producto con ingresos de poca entidad, que generan una ecuación en rentabilidad de resultado francamente desalentador. En breve, los “SPAs no son rentables”…

Sea justificada o no esa opinión, lo cierto es que el sector parece requerir de una urgente transformación, capaz de entender los errores del recorrido y de renovar el modelo de negocio empleado hacia un modelo de funcionamiento cuyo eje se oriente, centre, parta y concluya, más en entender al ser humano al que atiende – y sus necesidades -, que a la búsqueda rápida y fácil de un bocado cortoplacista de alta rentabilidad. A mi modo de ver, la rentabilidad es un efecto consustancial e imprescindible en toda estrategia empresarial planificada con eficacia y orientada a cubrir una necesidad real de la población, pero no el motor-guía de la actuación en sí. De ser así, máxime hablando de bienestar, tarde o temprano sufriríamos las consecuencias.

Y en esa línea, me aventuro a apuntar algunos de los que considero mayores errores cometidos en los últimos años dentro del sector.

En primer lugar, he percibido una falta de profesionalización y formación ad hoc en el capital humano de estos centros; tanto en el personal terapéutico, como en el personal “de negocio” (dirección, administración, comercial…).

Desde el punto de vista de la dirección y administración, terapeutas que ascienden a directores u hoteles que recolocan personal de otras áreas funcionales, ponen la tónica en un sector que se ve privado de la capacidad técnica necesaria para crear desde el liderazgo un producto “diferenciable”, capaz de mantenerse en el tiempo; y desde el punto de vista terapéutico, la pauta se construye desde la base de masajistas con escasa formación en el bienestar (algunos incluso en sus terapias respectivas, si nos comparamos con el gigante asiático), con el efecto dominó de una atención al cliente precaria y funcionarial que impide la fidelización de éste último y, por tanto, su multiplicación vía oral a través de experiencias o sensaciones únicas…

Íntimamente relacionado con esta fidelización, la percepción actual del Wellness-SPA en el mercado no ha logrado construirse hasta ahora asociada al concepto de Salud (salud entendida en los términos de la O.M.S no sólo como ausencia de enfermedad, sino como el estado total de bienestar físico, psíquico y espiritual que puede alcanzar una persona). Antes bien, se ha puesto el énfasis en una imagen de servicios de lujo – centrados en belleza y relajación – y disociados, por tanto, de efecto terapéutico alguno, con la subsiguiente fragilidad frente a los vaivenes económicos.

A título ejemplificativo, citaré que en todos los años que he acudido a este tipo de establecimientos, nunca he sido orientada, instruida o formada por monitor o terapeuta alguno en las ventajas sobre mi salud de los distintos tratamientos o circuitos ofrecidos (eso sí, más allá de slogan seductores en el menú de servicios de recepción, o carteles indicadores de circuitos – la mar de las veces, ignorados – en paredes de piscinas…).

De ahí que considere que el mercado de SPA actual sigue aún sin aprovechar su increíble potencial, desoyendo las características de unas sociedades globalizadas, informadas, avejentadas y demandantes de nuevas búsquedas insight del ser humano (cuerpo-mente-energía), nuevos enfoques sostenibles de rentabilidad, nuevos servicios alternativos a sistemas públicos, nuevas reacciones a la manipulación mediática y nuevos remedios naturales a una salud integral, que contradice paradójicamente en estadísticas el aumento económico asociado a la industrialización y a la era tecnológica en el primer mundo.

Y este “olvido” de necesidades socio-culturales ha supuesto un factor clave a la hora de impedir la especialización de este tipo de centros, frenar la puesta en rendimiento de zonas u horas “muertas” en los mismos, y/o perder múltiples líneas de negocio alternativas en torno al concepto evolutivo del bienestar.

En muchos casos, su infrautilización puede haber traído causa directa de una falta de gestión independiente y directa del centro Wellness como tal y su relegación por tanto al rol secundario de un servicio añadido del hotel (balnearios termales excluidos) que, aún poco rentable, resultaba ser un plus de atracción para el ciudadano medio a la hora de contratar habitaciones en las principales web de reservas del mercado.

El cliente del SPA, por tanto, ha sido el cliente del hotel y su explotación ha caminado a la postre de la oferta y demanda hotelera, sufriendo con carácter adicional el impacto de ofertas-pack en aquélla responsables de contrarrestar la actual crisis en recursos (¿de lujo? ¿creatividad?).

Lo anterior nos conduce a la consecuencia inexorable de esta gestión dependiente: la ausencia de un Plan de Negocio propio, completo y eficaz, capaz de diseñar y conducir la propia estrategia de estos centros a corto y medio plazo.

Sin Plan de Negocio y sin formación cualificada, desde el exterior estos centros han sido percibidos deambulando entre políticas rígidas de precios altos, carencia de planificaciones y análisis (e.g. estudio de energías renovables o sistemas alternativos que puedan aportar ahorro energético a los costes y ofrecer por tanto precios más competitivos) o ausencia de políticas de marketing propias que acercaran el beneficio terapéutico al consumidor y despertaran su curiosidad, moviéndole al centro.

Todo ello, entre abanicos de servicios confusos sin un enfoque terapéutico claro, una búsqueda difusa de cliente-objetivo y sobre todo y por encima de todo, una atención al cliente deficitaria y marginal transmisora de indiferencia, incluso en áreas de negocio que construían su propia imagen y la puerta de entrada en ventas como era la misma recepción.

Y toda esa percepción crítica en errores no es en absoluto pesimista. Nos conduce en la actualidad a una situación de inmejorable oportunidad, crecimiento y expansión cualitativa en el sector, considerando por un lado, las tendencias de una sociedad que se mueve a pasos agigantados hacia una cultura distinta del bienestar, y por otro, la ventaja competitiva que ofrece el propio recorrido del mercado Wellness-SPA para hacer frente a las nuevas demandas.

Una época de crisis que exigirá, en primer lugar, de creatividad, apertura (interior e internacional) y formación para la renovación – o incluso diseño ex novo – de nuevos estándares y marcas distintivas a asociar al mercado del “bienestar” y, en segundo lugar, de operadores que sepan necesariamente cómo ir un paso por delante de las dolencias de una sociedad en la que pretendan competir y aportar valor añadido en su propia evolución.

Judith Betancour, está realizando el Programa Superior en Dirección y Gestión Wellness&Spa.

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