Best practices en manejo de restaurantes

La gestión de un restaurante tiene cinco elementos clave: el servicio, la oferta, la puesta en escena, la gestión económica y el marketing.

Vamos a ver las claves, las buenas prácticas en cada uno de estos ámbitos que, si se aplican conjuntamente, harán que el éxito sea una cuestión de tiempo, sencillamente.

El Servicio

La clave principal de un buen servicio en un establecimiento de restauración es que la propiedad tenga como una prioridad innegociable tratar bien a los clientes, tanto externos como internos, es decir, tanto al cliente clásico como a los empleados.

Cuando esta condición se cumple, cuando este compromiso existe desde lo más alto de la pirámide, lo demás sucede de manera natural: la propiedad elige a los perfiles adecuados para liderar el establecimiento, y a su vez, estos perfiles, transmiten esa cultura del cuidado de las personas y del enfoque en la excelencia del servicio que imprimen un carácter especial a la marca y que hace que los clientes se ‘enganchen’ a ese ambiente especial que se crea.

El compromiso, ese entusiasmo sereno que perdura en el tiempo, es la clave en el servicio. 

La oferta

Naturalmente, la oferta, lo que se come y se bebe en el restaurante es una clave esencial para liderar un determinado segmento de mercado, para competir al más alto nivel en la categoría en la que se ubique el establecimiento.

Aquí, el liderazgo gastronómico, que puede asumirlo el responsable de cocina en conjunto con la propiedad, establece un nivel de exigencia y calidad en función de las aspiraciones profesionales y la vocación que tenga.

Las tres claves principales en la oferta gastronómica de un restaurante son: la selección de materias primas, la elaboración y la actualización del menú.

Es fácil pensar que la selección de materias primas es una cuestión meramente económica, pero estaríamos equivocados si lo afirmáramos con rotundidad, es un elemento clave en la calidad de la oferta, pero no lo es menos el conocimiento que el chef tenga de los productos a los que pueda acceder en un determinado lugar geográfico, de las distintas temporadas para cada uno de ellos, de los distintos proveedores y su relación calidad-precio-servicio, de la conservación de las materias primas y del uso más apropiado de cada una de ellas para según qué platos.

En cuanto a las elaboraciones, no sólo resulta clave la elección de un responsable de cocina con un nivel de conocimientos adecuado, sino que la propiedad y los responsables de recursos humanos también tengan un criterio informado para realizar dicha selección.

No es oro todo lo que reluce, y seleccionar un jefe de cocina que conozca bien su oficio, que tenga una formación completa, sepa manejar equipos y realizar una adecuada gestión económica por un salario razonable, no es sencillo.  Es decir, que el hecho de que los platos tengan una elaboración de calidad y lleguen a la mesa con el nivel adecuado es algo que un responsable de cocina debe garantizar.

De esta persona depende la formación de su plantilla, el control de calidad, de las materias primas, de los procesos, de la regularidad en el día a día a la hora de garantizar que el cliente se encuentre siempre con una calidad adecuada, sin altibajos.

Las dotes de comunicación y la capacidad de motivación de los responsables de cocina son clave en este asunto, puesto que de ellas va a depender que los cocineros, es decir, los que elaboran el 90% de los platos, interioricen perfectamente todos los pasos y se comprometan con la calidad exigida.

En cuanto a la actualización del menú o dinamismo de la oferta, nos encontramos con que hoy día cada vez es más importante que de manera periódica un restaurante pueda incorporar nuevos platos, retirar propuestas que no hayan tenido un éxito definitivo o modificar incluso algunos de los existentes para aumentar su atractivo, ajustar los costes o mejorar su sabor o valor nutricional, por ejemplo. Hay restaurantes que hacen cambios anuales o por temporadas, es decir, una vez cada año.

Es el caso de muchos restaurantes gastronómicos cuyo diseño de la oferta resulta un proceso complejo y de alguna manera funcionan como la industria automovilística, que sacan una versión por año. En otros casos, cuando se trata de cocina de producto, es común que se elabore una carta por cada estación, es decir, cuatro al año. Otros funcionan a su propio ritmo y lo hacen sin regularidad.

Por último, están los restaurantes tradicionales, que varían poco su oferta, como muchos platos de verano y de invierno, porque se supone que los clientes que acuden a ellos lo hacen para encontrarse lo de siempre y no tener sorpresas.

Puesta en escena

Cuando hablamos de puesta en escena en un restaurante nos estamos refiriendo a la imagen, a todo lo que rodea al servicio y al producto puramente gastronómico. Desde la elección del local y su ubicación, la decoración, la iluminación, la música elegida, la fragancia, el vestuario de los trabajadores, la imagen en las redes sociales y la página web, el diseño de la imagen de marca, el menaje en su conjunto –vajilla, cubertería, cristalería–, el mobiliario e incluso las campañas de publicidad en los medios, todo ello conforma una puesta en escena, un espectáculo, por así decirlo, que tiene que adecuarse al público objetivo, renovarse y pulirse para que el impacto obtenido en los clientes tenga el mayor efecto posible en su captación, fidelización y mantenimiento a lo largo del tiempo.

Cada detalle cuenta, y mucho, y es de la máxima importancia la coherencia entre los distintos elementos, que el cliente entienda, de manera consciente o inconsciente, que hay una intencionalidad, una personalidad que responde a la elección de cada elemento que conforma la imagen de marca. Este aspecto es tan importante que algunas marcas han logrado posicionarse en situaciones de liderazgo de determinados sectores sin que su producto sea de gran calidad ni su servicio tampoco. No tenemos que fijarnos más que en firmas como Ikea, Burguer King o Mc Donalds, por ejemplo.

El marketing

En esta misma dirección encontramos el marketing. El marketing no es la puesta en escena propiamente dicha sino la difusión de dicha puesta en escena. Es cierto que muchas veces se crean vídeos o contenidos específicos en las campañas, pero fundamentalmente lo que el marketing hace es proyectar al gran público los productos y servicios de la marca de tal forma que resulten atractivos e impactantes y generen un consumo masivo.

El marketing genera ideas e imágenes, sensaciones y emociones que pretenden anclarse en la imaginación y la sensibilidad del cliente o del cliente potencial y que consuma lo que se le ofrece.

Las formaciones en marketing para personas que lanzan sus start ups o pequeños negocios, hacen mucho hincapié en que mucho más importante que perfeccionar tu producto o servicio, es que centres tus esfuerzos en darlo a conocer. Luego ya lo mejorarás –dicen– en función de las opiniones de los clientes que vayas haciendo, pero lo principal y primordial es que te conozcan.

La verdad es que es una idea muy discutible, o al menos matizable, ya que de qué te sirve que te conozcan si nunca van a repetir contigo porque tu producto no es suficientemente bueno.

Por otra parte, lo cierto es que tiene sentido que, si desarrollas tu calidad solo hasta cierto punto y centras tus esfuerzos en darte a conocer, quizá obtengas clientes antes de que tu negocio quiebre por falta de ventas y luego tengas oportunidad de mejorar tus productos y servicios. Lo cierto es que esta es una clave muy importante a la hora de plantearte la promoción y el presupuesto en marketing de tu restaurante y lo que inviertes en tiempo y dinero en mejorar tu oferta y tu servicio.

Gestión económica

Finalmente hablemos de la gestión económica. Es un asunto que se ha dejado de lado o no se le ha prestado suficiente atención en el sector de la restauración durante muchos años. Ferrán Adrià, quizá el restaurador más importante de nuestra historia, ha mencionado en muchas ocasiones en sus charlas y conferencias que la asignatura pendiente de la restauración en España ha sido precisamente esta: la gestión económica y administrativa.

Un porcentaje elevadísimo de los negocios de restauración que se emprenden acaban cerrando en un plazo inferior a tres años. Se habla de que más de la mitad, aunque no hay datos fiables en circulación. Lo que sí sabemos es que en 2010 había en nuestro país 267 mil establecimientos hosteleros, y en 2022, 247 mil, con lo que 20.000 ya no existen.  Pero si nos fijamos en el número de establecimientos que abren y cierran al año según las estadísticas del INE, hay un factor esperanzador en los últimos años: el número de aperturas se mantiene bastante estable, por lo que la diferencia entre aperturas y cierres se va saldando en los últimos años de manera positiva. Eso sí, debemos eliminar de la ecuación los efectos de la crisis financiera y del Covid, casos aparte, aunque no totalmente desligados de la realidad: quien tiene buena salud sobrevive.

El caso es que las nuevas generaciones tienen mayor y mejor formación financiera que las anteriores y son más capaces de hacer rentables a sus negocios a base de buenas prácticas de gestión económica.

Cada vez es más raro encontrar negocios que no funcionen con un presupuesto anual y que no vayan revisando sus previsiones de manera regular para poder tomar buenas decisiones a tiempo. Magníficos y exitosos restaurantes como La Broche, de Sergi Arola y Sara Fort tuvieron que cerrar sus puertas y poner fin a su andadura debido a una gestión deficiente a pesar de su éxito gastronómico.

Un negocio de restauración es todo un desafío para un emprendedor, que debe estar preparado para afrontar múltiples retos y tener una experiencia y una formación lo más completa posible para llevarlo adelante, además de una capacidad de trabajo y sacrificio que no muchas personas son capaces de sostener a lo largo del tiempo.

La mayor parte de los cierres de este tipo de negocios se producen porque los emprendedores no han reflexionado ni se han asesorado suficientemente antes de aventurarse en un desafío de tales dimensiones.

Aquí hemos presentado de manera muy somera los cinco pilares fundamentales en los que unas buenas prácticas son imprescindibles para garantizar una gestión competitiva en el ámbito cada vez más exigente del sector de la restauración.

El desarrollo formativo en cada una de estas áreas, así como el estudio de casos concretos en la aplicación práctica de estas habilidades, son el punto de partida adecuado para emprender con garantías y minimizar los riesgos.

Jaime Trabuchelli

Tutor especialista en CESAE Business & Tourism School

Jaime Trabuchelli
Tutora especialista en Revenue Managent en CESAE Business & Tourism School